如何看待技术健康发展的内在逻辑?


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郭朝晖 - 搞搞控制,弄弄数据,琢磨琢磨创新的道理

赞同来自: 张建平 包锞炜

十多年前,我对公司领导说了一句意味深长的话:技术创新是一种投资行为。既然是投资行为,资本就要为投资主体负责,这会导致投资效果的巨大差异。
 
对于层级很多的主体(如国家或大企业),投资一层层向上负责。但层级多了,就像“拷贝不走样”的游戏:实际上就难免不“走样”、甚至是必然“走样”。例如,国家的投资目标是提高科技竞争力,到了地方就变成了本区域的排名;再向下变成了追求排名的而指标,如专利、论文和奖项;在向下变成拿项目、包装项目.......也就是说,下级只对上级负责,而不是对最终目标负责。国家科技投入的效率低,就是这个问题。
 
要解决这个问题,科技项目应该直接面向目标:比如解决企业的具体问题、将技术变成产品在市场上赚钱等等。这一点,企业科技投资的效率就比国家要高。
 
我发现,技术发展有个规律:技术要搞得好,就必须持续改进;持续改进是要花代价的,花代价就需要动力。
 
动力来自于何处呢?正确的方向应该来源于应用技术的地方。在企业内部,会遇到这样一个问题:如果做技术的人很认真、一开始就把技术做得很好或者比较好,往往就没有持续改进动力了。具体表现在:想再立一个科研项目就很难了。
 
这个困惑是如何解决的呢?我发现:这个动力来源于技术项目的产品化:在一个地方把技术用好相对容易,换一个地方用往往就会冒出新问题。如果在很多地方用,就要提高技术的通用性、提高项目开发的效率、降低项目开发的成本。这就要把一个技术项目变成产品。成为产品以后用户就多了。用户多了,即便改掉一个小毛病,也会有大的价值。持续改进的动力就大了。Windows搞了几十年还在升级换代,就是这个道理。
 
国内要搞一条产线改造,往往需要庞大的队伍、劳动效率很低。十多年前,一位前辈告诉我:西马克六个人搞定一条冷轧线。为什么呢?因为这六个人的日常工作就是在世界各地建产线、而且是基于自己开发的设备。所以,他们的知识一直在积累、在重用。而我们则是几年搞一条产线,每条产线的设备都是不同厂家开发的,知识难以重用、难以积累。效率和质量怎么能和人家比呢?
 
换句话说,西马克的高技术,是世界上各地的需求“喂大的”, 而我们是自己企业的项目“喂养的”,而且还三天两头“吃不饱”——当然,这也比“拿国家的钱”这种“后妈喂养要好”。
 
最近有幸参观了几家国际上在智能制造相关领域的领先企业。长见识的同时也感到了一丝遗憾:这些技术我们过去都想到过、甚至做出过雏形,但却没有发展起来。为什么没有发展起来呢?我想:主要问题其实就是没有支撑产品化的“市场”:国内的需求虽然很多,但互相防备,甚至在企业内部设置障碍。每个人都有自己的“地盘”。有人为了私利霸占这块地盘:为了给自己的好友找项目、为了出国旅游的机会、为了推卸责任、为了防止别人做大、为了掩盖自己的无知、为了保住自己的岗位.......这样,我们就没有足够大“市场”来“喂养”自己的技术。于是,我们的“项目”就没法升级为“产品”,产品就无法升级为“商品”,也就无法升级为“精品”。
 
前些天有人写了篇文章:与日本、德国、美国相比,中国搞智能制造靠什么。我想,中国的优势是靠人、靠市场。但是,如果中国的高科技市场如果一直被生产关系分割成“一亩三分地”、不能形成大面积的“农场”,中国的高端工业技术发展可能会止步于“小农”时代。这样就麻烦了。

本文的这些观点,可能只有吃过苦头的、在一线干活、又没有多大权力的人才能体会到。在多数公开场合,很多话不便去说,高层领导和专家们也就不会了解到、记者们也不会报道。而且,长期在一线做事的人,基本上都属于情商不太高的人,故而遇到的阻力也就更多。事实上,在现在这种环境下,情商高会来事的人,可能就不会一直在一线做事了。

北风帝国 - 北风军团:横扫北风而成军团!

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很同意你的观点,但是1,在实际研究推进技术发展的过程中,研发人员一般受制于企业的限制,研发人员需要对企业负责,但是企业的研发理念或者制度未必能够支撑起技术的突破,因为企业要赚钱,要生存,很多时候会受到市场观点的干扰。2,个人极其不同意技术的突破来源于技术的产品化,从研发的角度,研发人员的学识,处境,突破能力与意愿的比重要更重一些。3,中国的智能制导并不一定是靠人,如果中国要想取得真正智能制造,个人倾向于要改变有钱就是大爷的心态,这种为钱是论会坑害很多很好的想法与技术,都去讲故事赚钱了,没有文章千行没有假,板凳十年还是冷的氛围,晚辈持悲观态度。

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